مديريت كيفيت جامع به عنوان فلسفه مديريتي برتر
چكيده
ارتقاي كيفيت از انتخاب فلسفه مديريتي شروع مي شود. در سفر بي پايان ارتقاي كيفيت نقطه شروع براي تلاشهاي ارتقاي كيفيت در يك سازمان انتخاب آگاهانه يك فلسفه مديريتي است. در اين مقاله مديريت كيفيت جامع به عنوان يك فلسفه مديريتي مورد بررسي برنامه مي‌گيرد و اركان، فرضها، اصول، عناصر ساختاري و روش اجراي مديريت كيفيت جامع تشريح مي‌شوند.
1- فلسفه مدیریتی
ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می‌شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت، نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه‌های مدیریتی رايج، فلسفه‌ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند. فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور می‌تواند انرژی لازم را برای جهت‌گیری جدید سازمان آزاد نمايد. بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حایز اهمیت است، ولی اگر برنامه است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی‌باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثربخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند ولی کسی نمی‌تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد. باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود، مناسب‌ترین روش اجرایی را پیدا کرد. ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمانهای مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد.
2- کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟
برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارایه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه‌تری داشت. در زیر تعدادی از این معیارها ارایه می‌شود. بديهي است که معیارهای ارایه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می‌توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.
معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری‌محوری، کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل‌گیری آن ادغام کند. به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه «چرا هستم؟»، جهت‌گیری سازمان را مشخص کند.
دومین معیار انتخاب عبارت است از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشكيل دهنده آن ساده، شفاف و برای همه قابل درک باشد. بدين معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازماني دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد، هر کس هر کجا برنامه گرفته است آن را به خوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت‌گیری سازمان ایفا نماید.
معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارت است از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سيستم با هم هماهنگ و هم‌جهت نماید و به تعامل آنها جهت‌گیری دهد. بدیهی است تنها نگاه سيستميك و فرایندی می‌تواند همه اعضای عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری‌محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم‌جهت نمايد. هر فلسفه‌ای که کلیت یک سازمان را خدشه‌دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء‌نگری مبتلا کند، سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.
معیار چهارم عبارت است از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریمهای مقدس و نفوذ ناپذیر تبدیل شده‌اند را پر کند. به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریمها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده‌اند را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طبیعی کنار هم برنامه دهد.
معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد. بايد فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی، انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید.
معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم‌گيري، اقدام و تأثیرگذاری را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نماید. به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت‌گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می‌داند.
معیار هفتم فلسفه‌ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه «استراتژيك» داشته باشد. وجود رسوبات ضخیم سنتها، باورها، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگی‌ها و سیال بودن محیط بیرون سازمانها از طرف ديگر، ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می‌کند که برای برنامه دادن سازمان در یک موقعیت برتر، يک دیدگاه استراتژِیک و بلندمدت را ترغیب و تشویق می‌کند.
معیار هشتم بالاخره فلسفه‌ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می‌کند. با این ديدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت‌دار باشد، بايد سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر، اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها سنجش انجام دهد. به عبارت دیگر سنجش باید «تار و پود» تلاشهای ارتقا را تشكيل دهد.
3- مدیریت جامع کیفیت، فلسفه برتر
به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگی‌های بالا را شامل می‌شود. مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد. سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری‌محوري، فرايندگرایی و ارتقای مستمر هم در راس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرا است. مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان، دورنما و رسالت آن فرايندهاي کلیدی را تعیین می‌کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها، همه افراد سازمانی یعنی «صاحبان فرايندها» را برای ارتقای عملكرد فرايندها آماده و بسیج می‌نمايد. کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايندهاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می‌شوند. برآيند دو حرکت از «بالا به پایین» و از «پایین به بالا» موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت‌دار در سازمان خواهد بود. تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید. انتخاب و اجرای چنین فلسفه‌ای است که به روشها و ابزار ارتقاء از جمله روشها و ابزار آماري معني می‌بخشد.
کسانی که تلاش کرده‌اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل» یا «ارتقای کیفیت» استفاده نمايند، هرگز نتوانسته‌اند موجب تغییرات دایمی شوند. سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کاربرد روشها و ابزارهای مختلف بوده‌اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته‌اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می‌باشد.
مدیریت جامع کیفیت این گونه تعریف می‌شود: مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتری‌ها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرايندها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می‌شود.
3- ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت
فرایندگرایی: سازمان را فرایندی می‌بینیم که در آن درون‌داد، روند و برون‌دادی وجود دارد که همه افراد به صورت افقی در مراحلی از فرایند برنامه می‌گیرد. تقسیم‌بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد، اگر فرایند برون‌دادی دارد همه در آن سهیم هستند.
مشتری‌محوری: تمامی افرادی که روی فرایند کار می‌کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می‌کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه‌ای ایجاد می‌شود، مشتری صاحب حق و احترام می‌گردد. در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.
ارتقای مستمر و فراگیر فرايندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان، تلاش می‌شود فرایندها و سیستمها به طور دایم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتری‌ها بهبود یابند.
4- فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت
مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می‌کند. این فرضها و اصول عبارتند از:
فرایندها و سیستمها منشاء بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می‌باشد: سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می‌باشند. عملکرد کارکنان تحت تاثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است بر نحوه ارایه خدمت تاثیر می‌گذارد. برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می‌دانند (دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می‌دانست). کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می‌کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم. اگر عملکرد فرایندها و سیستمها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دایمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان‌پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه‌ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد. بدیهی است که صلاحیتهای حرفه‌ای کارکنان حایز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزیی از عملکرد فرایندها و سیستمها باشد تا تاثیر مثبت داشته باشد، زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها نمی‌توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد. ریشه مشکلات در سیستمها است، اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.
ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد: ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد. از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتری‌ها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستمها در تعامل دایمی و پویا هستند، بنابراین همواره می‌توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.
مشتری تعیین‌کننده نهایی کیفیت است: باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در این صورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می‌گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می‌شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتری‌ها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می‌باشد.
اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد: بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسئولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند. سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جزو عادتها برنامه گیرد. فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می‌یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می‌کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.
کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشند: اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می‌باشد، آنان کارها را انجام می‌دهند. بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است. اگر نزدیک‌ترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم‌گیری‌های مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند، ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد. مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می‌باشد که می‌تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها بسیج نمایند.
اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است: کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود. کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می‌سازد. با استبرنامه تیمهای ارتقاء روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارایه خدمت از بین می‌رود، ارتباط بین آنها تسهیل می‌شود و کارها سریعتر انجام می‌گیرد و به تدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می‌شود و نهایتاً قدرت تصمیم‌گیری و اقدام از راس هرم به قاعده آن منتقل می‌شود.
مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می‌باشد: سنجش و ارتقای کیفیت به هم گره خورده‌اند و هر یک از آنها، یک روی سکه می‌باشند. بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد. باید عملکرد فرایندها به طور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند. هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می‌باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال برداشتها و دیدگاههای مشتری‌ها به درون سازمان حایز اهمیت بیشتری است.
پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است: در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می‌شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می‌آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی‌شود. عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است. در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه‌ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می‌شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می‌خشکانند. ساده کردن روشهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می‌کند.
اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه‌ریزی است: برنامه‌ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می‌باشد. برنامه‌ریزی بلندمدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد. اولین قدم برای برنامه‌ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟)، دور نما (کجا می‌خواهیم برسیم؟) و رسالت سازمان (چه می‌کنیم؟) می‌باشد. وظیفه مهم برنامه‌ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می‌باشد.
5- عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت
اهم عناصر ساختاری عبارتند از:
تعهد مدیریت ارشد: برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ‌سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.
ساختار حمایتی: ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین اولويتها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل‌کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می‌شود.
تیمهای ارتقاء: اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرابخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايندهاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.
روش و ابزار ارتقاء: باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توام با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند. وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می‌کند.
روشها و ابزار آماری: استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند، برای سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.
مهارتهای انسانی: چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش، حل تضادها و ... وجود داشته باشد.
روشی برای انتقال صدای مشتری‌ها به داخل سازمان: برای آن که نیازها و انتظارات مشتری‌ها به ویژگی‌های کیفی خدمت تشکیل شود از (quality function deployment) استفاده می‌شود.
مهندسی مجدد فرایند: گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها فرایندها از نو طراحی شوند، این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می‌نامند.
نظام ارتباطی موثر و کارآمد: برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است. نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها (داخلی و خارجی) شکل گیرد. تار و پود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است. به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می‌شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق‌العاده‌ای داده می‌شود.
نظام تقدیر و تشویق: وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشد. اگر چه خود فلسفه فرایندگرا، ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می‌کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و حمایت خود باید مناسب‌ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیمهای ارتقا انتخاب نماید. هر بار تقدیر یا تشویق مناسب، روح جدیدی در کالبد کارکنان می‌دهد.
6- اجرای مدیریت جامع کیفیت
اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می‌کشد. هیچ راه میان‌بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد. برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله‌ای ارایه می‌شود اما باید توجه کنیم که مرزبندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و استقامت و شكيبايي شرط اول موفقیت می‌باشد.
6-1- مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
مرحله آگاهی: در این مرحله توانایی‌های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می‌شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم‌گیری به عمل می‌آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند، بدین منظور شرکت در دوره‌های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می‌باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم‌گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است. زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارایه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارایه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورند. بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می‌باشد، این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می‌کشد.
مرحله کسب دانش و مهارتها: در این مرحله پایه‌های مدیریت جامع کیفیت ریخته می‌شود. بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می‌شود. برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه‌ریزی می‌شود. اولین علایم کار تیمی ظاهر می‌شود و بالاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می‌کند. کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:
ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا
ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت، ویژگی‌های فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها
ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت: بدین منظور باید برنامه‌ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.
مشخص کردن مشتری‌ها و تعیین نیازها و انتظارات آنان: هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس‌خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتری‌ها تعیین کند.
انتخاب یک روش ارتقای کیفیت: که روش (FOCUS-PDCA) پیشنهاد می‌شود.
تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان
ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه
مرحله برنامه‌ریزی بلندمدت: مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلندمدت و پویا می‌باشد. برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه‌ریزی بلندمدت به عمل آید، در این مرحله کارهای زیر انجام می‌گیرد:
یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
تعیین رسالت و دورنمای سازمان
تعیین اهداف بلندمدت و استراتژی‌های دستیابی به آنها
تدوین شیوه ارزشیابی برنامه: باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد. وجود جو اعتماد، تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها، اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و به طور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه‌ریزی استراتژیک تلقی می‌شوند، بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می‌یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.
مرحله برنامه‌ریزی تفصیلی: در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلندمدت، برنامه‌های یک ساله تدوین می‌کنند. در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند:
فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.
مشتریهای فرایندها را مشخص کنند.
نیازها و انتظارات مشتری‌ها را تعیین کنند.
فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.
اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.
تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.
نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.
مرحله اجرا: در این مرحله بخشها و واحدها برنامه‌های سالانه خود را اجرا می‌کنند. در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:
تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.
یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.
یادگیری در عمل ترغیب شود.
موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.
یک سیستم تقدیر و تشویق کارآمد به وجود آید.
پیشرفتها پایش شوند.
دستاوردها حفظ شوند.
مرحله ارزشیابی: باید سالانه از برنامه‌های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تا علل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد. اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه‌ها بیشتر خوشحال می‌شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می‌باشند. هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.
منبع: راهکار مدیریت